郎酒集团董事长汪俊林正对郎酒集团销售模式进行大刀阔斧的改革。

　　12月16日，记者从郎酒集团相关人士处获悉，郎酒董事长汪俊林欲调整营销体系，重新布局现有郎酒集团的销售体系。

　　沉寂两年之久，再次回归的汪俊林并不安于郎酒集团的发展现状，试图对郎酒集团现有的销售模式进行改革，让业界疑问的是，郎酒集团怎么了？

　　销售体系改革

　　受近两年白酒行业大环境发生变化的刺激，郎酒集团最终还是令其痛定思痛地开始了改革。

　　12月16日，记者从郎酒集团相关人士处获悉，郎酒集团将对原有营销组织结构进行调整，在取消原北部和西部两个大区，巩固“公司制运营模式”的同时，将小贵宾郎从流通事业部中剥离出来，单独成立小郎酒事业部。

　　据记者了解，这是汪俊林复出后第一次大手笔对郎酒销售体系进行改革。

　　资料显示，虽然2012年底郎酒就着手撤销大区，将原来的矩阵式营销组织结构变为事业部制的营销组织结构，但实际运营的结构中，依然保留了北部大区和西部大区。

　　从2013年至今，郎酒也是由红花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事业部加上北部、西北两个大区进行运营，此次调整，北部、西北大区撤销，流通事业部一分为二，小贵宾郎独立成立事业部，更名为小郎酒事业部，2016年开始正式以小郎酒品牌进行独立运营。

　　另据郎酒相关人士透露，大区正式取消后，原北部大区和西部大区负责的区域将会分别划归每个事业部进行管理运营，而原流通事业部总经理王勇军将出任小郎酒事业部总经理，流通事业部总经理人选尚未公布。

　　对此，长期关注郎酒集团的资深人士分析称，此次郎酒集团再次决定取消北部和西部两个大区，说明运营近10年自创的“矩阵式组织结构”销售模式(事业部+办事处)正式彻底退出，“准公司运营管理”完全接棒。

　　12月16日，记者采访郎酒集团相关负责人，该负责人表示，公司目前确实有此想法和思路，目前该规划仍在研究中，更多的关于公司改革的事情还不便透露。

　　该人士还向记者透露，目前郎酒内部正在做新一年各个事业部运营规划及人事调整，并将在2016年1月4日-7日召开年度经销商大会，正式公布营销组织结构调整及人员安排。

　　库存困境

　　此前郎酒集团靠得意的“矩阵式组织结构”成功进入“百亿俱乐部”的同时，并不会想到，在白酒行业的深度调整期，也让郎酒集团跌入了发展的深渊。

　　“虽然此前郎酒凭借其独特的销售优势，让公司有了飞跃的发展，但随着近几年白酒行业整体形势的低迷，矩阵模式的优势也逐渐变弱，而随之而来的是郎酒集团高库存的压力。”另一位长期关注郎酒的业内人士直言。

　　据记者了解，2002年，汪俊林通过旗下宝光药业整体收购郎酒集团之后，对销售采取“群狼”战术，2012年，郎酒销售额达到110亿元高峰。

　　然而不到一年时间，在国家三公消费和白酒行业迅速进入调整期背景下，大铺大张的格局也让郎酒迅速陷入发展的困境，特别是2013年上半年最为明显。

　　2013年5月28日四川省经信委发布的报告称，郎酒集团总库存达到65.9亿元，其中成品库存超过57.7亿元。据北京经销商透露，当时郎酒团购5件以上，可以优惠到290元/瓶，与319元的出厂价相比，价格倒挂严重。

　　而这一趋势在2014、2015年并没有得到相应的缓解。据公开资料显示，郎酒集团2014年的销售收入不超过60亿元。虽然2015年下半年郎酒集团推出“郎哥”新品，意图通过新品撬动市场提振业绩。但据知情人士透露，由于新产品“郎哥”市场和渠道销售的局限性，其业绩并没有预期的发展那样好。

　　不过，今年最让郎酒集团失望的是公司招牌品牌红花郎。郎酒集团红花郎北京办事处一位工作人员透露，红花郎北京办事处团购部仅签约一家代理商，预计完成300万元销售任务，截至今年10月团购部与该代理商共完成150多万元业绩。红花郎北京办事处今年业绩比上年下滑了40%-50%，在全国范围办事处排名倒数第二，最后一名则为成都办事处。

　　12月16日，记者就以上数据多次致电郎酒集团相关负责人及发言人，不过，截至发稿时，郎酒集团相关人士的电话不是直接挂断记者的电话，就是接通后称在开会，对记者提出的问题不进行回复。

　　酒企销售改革风潮

　　其实，在白酒行业的深度调整期，对销售模式和结构调整的不止一家，而郎酒集团也仅仅是白酒行业销售改革的典型事例。

　　12月15日，贵州茅台（600519）酒股份有限公司副总经理杜光义公开表示，茅台取消了大区制，改为省级经理制，主要原因是大区制是根据各个时代的需求而设立的，现在时代变了，特别是现在互联网+大数据的时代，大区制已经不适应现在市场的需求，所以茅台果断地对其进行改变。

　　此前，五粮液也在今年年初，全面推广自建营销体系，同时还利用经销商沟通交流会的机会，借此机会向经销商提出，非公开发行股票拟引入部分经销商参与持股计划，巩固此前自建的营销体系。

郎酒集团董事长汪俊林正对郎酒集团销售模式进行大刀阔斧的改革。

　　12月16日，记者从郎酒集团相关人士处获悉，郎酒董事长汪俊林欲调整营销体系，重新布局现有郎酒集团的销售体系。

　　沉寂两年之久，再次回归的汪俊林并不安于郎酒集团的发展现状，试图对郎酒集团现有的销售模式进行改革，让业界疑问的是，郎酒集团怎么了？

　　销售体系改革

　　受近两年白酒行业大环境发生变化的刺激，郎酒集团最终还是令其痛定思痛地开始了改革。

　　12月16日，记者从郎酒集团相关人士处获悉，郎酒集团将对原有营销组织结构进行调整，在取消原北部和西部两个大区，巩固“公司制运营模式”的同时，将小贵宾郎从流通事业部中剥离出来，单独成立小郎酒事业部。

　　据记者了解，这是汪俊林复出后第一次大手笔对郎酒销售体系进行改革。

　　资料显示，虽然2012年底郎酒就着手撤销大区，将原来的矩阵式营销组织结构变为事业部制的营销组织结构，但实际运营的结构中，依然保留了北部大区和西部大区。

　　从2013年至今，郎酒也是由红花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事业部加上北部、西北两个大区进行运营，此次调整，北部、西北大区撤销，流通事业部一分为二，小贵宾郎独立成立事业部，更名为小郎酒事业部，2016年开始正式以小郎酒品牌进行独立运营。

　　另据郎酒相关人士透露，大区正式取消后，原北部大区和西部大区负责的区域将会分别划归每个事业部进行管理运营，而原流通事业部总经理王勇军将出任小郎酒事业部总经理，流通事业部总经理人选尚未公布。

　　对此，长期关注郎酒集团的资深人士分析称，此次郎酒集团再次决定取消北部和西部两个大区，说明运营近10年自创的“矩阵式组织结构”销售模式(事业部+办事处)正式彻底退出，“准公司运营管理”完全接棒。

　　12月16日，记者采访郎酒集团相关负责人，该负责人表示，公司目前确实有此想法和思路，目前该规划仍在研究中，更多的关于公司改革的事情还不便透露。

　　该人士还向记者透露，目前郎酒内部正在做新一年各个事业部运营规划及人事调整，并将在2016年1月4日-7日召开年度经销商大会，正式公布营销组织结构调整及人员安排。

　　库存困境

　　此前郎酒集团靠得意的“矩阵式组织结构”成功进入“百亿俱乐部”的同时，并不会想到，在白酒行业的深度调整期，也让郎酒集团跌入了发展的深渊。

　　“虽然此前郎酒凭借其独特的销售优势，让公司有了飞跃的发展，但随着近几年白酒行业整体形势的低迷，矩阵模式的优势也逐渐变弱，而随之而来的是郎酒集团高库存的压力。”另一位长期关注郎酒的业内人士直言。

　　据记者了解，2002年，汪俊林通过旗下宝光药业整体收购郎酒集团之后，对销售采取“群狼”战术，2012年，郎酒销售额达到110亿元高峰。

　　然而不到一年时间，在国家三公消费和白酒行业迅速进入调整期背景下，大铺大张的格局也让郎酒迅速陷入发展的困境，特别是2013年上半年最为明显。

　　2013年5月28日四川省经信委发布的报告称，郎酒集团总库存达到65.9亿元，其中成品库存超过57.7亿元。据北京经销商透露，当时郎酒团购5件以上，可以优惠到290元/瓶，与319元的出厂价相比，价格倒挂严重。

　　而这一趋势在2014、2015年并没有得到相应的缓解。据公开资料显示，郎酒集团2014年的销售收入不超过60亿元。虽然2015年下半年郎酒集团推出“郎哥”新品，意图通过新品撬动市场提振业绩。但据知情人士透露，由于新产品“郎哥”市场和渠道销售的局限性，其业绩并没有预期的发展那样好。

　　不过，今年最让郎酒集团失望的是公司招牌品牌红花郎。郎酒集团红花郎北京办事处一位工作人员透露，红花郎北京办事处团购部仅签约一家代理商，预计完成300万元销售任务，截至今年10月团购部与该代理商共完成150多万元业绩。红花郎北京办事处今年业绩比上年下滑了40%-50%，在全国范围办事处排名倒数第二，最后一名则为成都办事处。

　　12月16日，记者就以上数据多次致电郎酒集团相关负责人及发言人，不过，截至发稿时，郎酒集团相关人士的电话不是直接挂断记者的电话，就是接通后称在开会，对记者提出的问题不进行回复。

　　酒企销售改革风潮

　　其实，在白酒行业的深度调整期，对销售模式和结构调整的不止一家，而郎酒集团也仅仅是白酒行业销售改革的典型事例。

　　12月15日，贵州茅台酒股份有限公司副总经理杜光义公开表示，茅台取消了大区制，改为省级经理制，主要原因是大区制是根据各个时代的需求而设立的，现在时代变了，特别是现在互联网+大数据的时代，大区制已经不适应现在市场的需求，所以茅台果断地对其进行改变。

　　此前，五粮液也在今年年初，全面推广自建营销体系，同时还利用经销商沟通交流会的机会，借此机会向经销商提出，非公开发行股票拟引入部分经销商参与持股计划，巩固此前自建的营销体系。